การบริหารทรัพยากรบุคคลเพื่อฝ่าวิกฤตเศรษฐกิจและการเมืองในปัจจุบัน

TheSecretSauceBusinessWeekend อีสาน2025

MBA KKU

การบริหารทรัพยากรบุคคลเพื่อฝ่าวิกฤตเศรษฐกิจและการเมืองในปัจจุบัน โดยมีประเด็นสำคัญดังต่อไปนี้:

1. การพลิกวิกฤตเป็นโอกาสและการบริหารคน

สถานการณ์ปัจจุบันประกอบไปด้วยความท้าทายจากทั้งพายุการเมืองและเศรษฐกิจโลก. ผู้ประกอบการกำลังเผชิญกับคำถามว่าจะสามารถพลิกวิกฤตให้เป็นโอกาสได้หรือไม่ เช่นเดียวกับกรณีของเวียดนามที่ยอมให้สินค้าเข้ามาขายโดยไม่คิดภาษี เพื่อแลกกับการที่เทคโนโลยีและการลงทุนจากต่างชาติจะหลั่งไหลเข้ามา ซึ่งเป็นการเปลี่ยนวิกฤตให้เป็นโอกาส. ความท้าทายสำหรับผู้ประกอบการในปัจจุบันคือการเปลี่ยนคนจากวิกฤตให้เป็นโอกาสให้ได้.

2. การคัดเลือกและประเมินบุคลากรในภาวะวิกฤต

นิยาม "คนที่ไม่ใช่": คีย์เวิร์ดสำคัญคือ "ถ้าอยากรู้ว่าคนไหนคือคนที่ไม่ใช่ เดินมาหาเราแล้วลาออกแล้วเราไม่ถูกเสียใจเลย คนนั้นก็คือคนใช่ล่ะที่ไม่ใช่".

องค์กรที่ดี: องค์กรที่ดีคือองค์กรที่ไม่มีคนไม่ดีอยู่ในองค์กร. ในทางกลับกัน องค์กรที่ไม่ดีคือองค์กรที่คนดีอยู่ไม่ได้.

การประเมินคนอย่างละเอียด: ในช่วงวิกฤต สิ่งที่องค์กรต้องทำคือการประเมินคนแบบละเอียด. นอกจาก "tricker test" (การที่คนที่ไม่ใช่ลาออกแล้วเราไม่เสียใจ) แล้ว, ควรประเมินในมิติของ ขีดความสามารถ (Talent Persona) และ ตำแหน่งงาน (Job).

การประเมินตำแหน่งงาน: ต้องพิจารณาว่าตำแหน่งงานไหนเป็น "Job ที่ Lead" หรือ "Job ที่ Optimize" ซึ่งจำเป็นต่อการฝ่าวิกฤต และตำแหน่งไหนที่ไม่จำเป็น.

การจับคู่คนกับงาน (Manpower Land): จำเป็นต้องพิจารณาว่างานที่ไม่จำเป็นรวมถึงคนที่ "Timer" (ผู้ที่ไม่ได้สร้างคุณค่าสูงสุด) จะดูแลอย่างไร. ในทางกลับกัน ต้องรักษาตำแหน่งงานที่จำเป็นและสร้างรายได้ให้กับธุรกิจไว้. การทำ "Manpower Land" ให้ชัดเจนเพื่อจับคู่คนกับงานที่จำเป็นคือสิ่งสำคัญ.

3. กระบวนการบริหารจัดการผู้ที่ "ไม่ใช่" (Golden Handshake)

เป้าหมาย: เมื่อลดตำแหน่งงานที่ไม่จำเป็นลงได้ จะทำให้ทราบว่าใครคือคนที่ "ไม่ใช่" และสามารถให้คนเหล่านั้นออกจากองค์กรได้อย่างมีเหตุผล.

การจัดการการออกจากองค์กร: การออกควรเป็นประสบการณ์ที่ดีสำหรับพนักงาน (Employee Experience). ควรหลีกเลี่ยงการที่พนักงานออกไปแล้วโจมตีหรือด่าบริษัท ซึ่งจะทำให้เสียแบรนด์. ควรทำให้ออกไปแล้วชื่นชมบริษัท พูดถึงบริษัทในแง่ดี.

เหตุผลและความจำเป็น: หัวใจสำคัญในการให้คนที่ไม่ใช่จากไปคือ "เหตุผลความจำเป็น" ที่ชัดเจน เช่น การปรับโครงสร้างองค์กร หรือการปรับเปลี่ยนงานให้กระชับลง.

แพ็กเกจ: ควรมีการจ่ายค่าชดเชยตามกฎหมาย หรือที่เรียกว่า "Golden Handshake" ซึ่งแพ็กเกจอาจแตกต่างกันไปตามอายุงาน (เช่น 1, 3, 6, 8, 10 เดือน หรือ 400 วัน). เป้าหมายคือทำให้การจากไปเป็นโอกาสที่สร้างความรู้สึกที่ดีต่อกัน.

ทางเลือกก่อนการเลิกจ้าง: การเลิกจ้างควรเป็นทางเลือกสุดท้าย. มีวิธีการมากมายก่อนการเลิกจ้าง เช่น:

Leave Without Pay: การลาโดยไม่รับค่าจ้าง (เช่น 6 เดือน).

โปรแกรมเสียสละตัวเอง: หากสื่อสารให้พนักงานทราบถึงสถานการณ์ธุรกิจที่ยากลำบากอย่างตรงไปตรงมา พนักงานอาจยินดีที่จะเสียสละ.

การให้เกียรติ: ต้องทำด้วยความเคารพ (Respect) และให้เกียรติอย่างแท้จริง เพราะหากจากกันไม่ดี อาจมีภัยในอนาคตได้อย่างแน่นอน.

4. การพัฒนาบุคลากรศักยภาพสูงโดยใช้งบน้อย

โมเดล 70-20-10: การพัฒนาคนเก่งไม่จำเป็นต้องใช้เงินงบประมาณมาก. โมเดลที่แนะนำคือ 70% คือการเรียนรู้จากประสบการณ์ที่เจอจริง, 20% คือการโค้ช (Coaching) และการมีพี่เลี้ยง (Mentoring), และ 10% คือการฝึกอบรม (Training).

การเรียนรู้จากประสบการณ์จริง (70%): มอบหมายงาน มอบโปรเจกต์ที่ท้าทาย เพื่อให้พวกเขาได้เรียนรู้และเติบโตจากประสบการณ์โดยตรง.

การโค้ชและพี่เลี้ยง (20%): หาโค้ชหรือพี่เลี้ยงที่ดีเข้ามาช่วยให้คำแนะนำ.

การเรียนรู้ด้วยตนเอง (10%): ส่งเสริมให้พนักงานเรียนรู้ด้วยตัวเองผ่านช่องทางออนไลน์หรือแสวงหาความรู้จากผู้เชี่ยวชาญ.

การใช้ Talent เพื่อฝ่าวิกฤต: หากมี Talent อยู่ในตำแหน่งที่สำคัญ องค์กรก็มีโอกาสรอดตายได้ไม่ยาก.

5. การประเมินศักยภาพพนักงานเพื่อจัดสรรงานสำคัญ

ประเมิน Talent: ประเมินจากคุณสมบัติ (Competency), การยอมรับ (Acceptance), และความมุ่งมั่นที่จะทำให้สำเร็จ (Commitment/Motivation).

เครื่องมือ People Management Survival Kit: สามารถใช้เครื่องมือใน "People Management Survival Kit" เพื่อวิเคราะห์บุคลากร (Personal Analytic) และระบุ Talent (Talent Identify).

Talent Scorecard: ปัจจุบันกำลังพัฒนาโมเดลที่สามารถประเมินเป็นคะแนน (Talent Scorecard) เพื่อจัดลำดับ Talent ในองค์กรได้ เช่น Premier League, Division 1, Division 2, หรือ Thailand League. สิ่งนี้จะช่วยให้การตัดสินใจบริหารคนเป็นไปอย่างโปร่งใสและเป็นธรรม.

การวัดผลอย่างสม่ำเสมอ: "ชีวิตที่ดีต้องอยู่ใกล้วัด... วัดที่การวัดผลอย่างสม่ำเสมอ". ทุกสิ่งที่วัดผลได้สามารถจัดการได้.

6. การออกแบบระบบการทำงานที่ยืดหยุ่นและการจ้างงานในภาวะวิกฤต

การวางแผนกำลังพลเชิงกลยุทธ์: การวางแผนกำลังพลเชิงกลยุทธ์ (Strategic Manpower Planning) มีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับทุกธุรกิจในภาวะวิกฤต. การจ้างงานแต่ละคนมีต้นทุนสูงมาก (เช่น พนักงานภาครัฐ 1 คนที่อยู่จนเกษียณอาจมีต้นทุนกว่า 20 ล้านบาท).

การทดลองก่อนจ้าง: ก่อนที่จะให้พนักงานมาเป็น Core Function ขององค์กร ควรสทดลองทำงานร่วมกันก่อน.

การใช้ Talent ภายนอก: สามารถ "Borrow" หรือ "ยืม" Talent จากภายนอกได้.

ฟรีแลนซ์/ที่ปรึกษา: จ้างฟรีแลนซ์หรือที่ปรึกษาที่มีความสามารถเฉพาะทาง.

ทำงานเป็นชั่วโมง/เป็นวัน: แทนที่จะจ้างพนักงานประจำ อาจจ้างเป็นรายชั่วโมงหรือรายวัน เพื่อให้เหมาะสมกับความจำเป็น.

Gig Talent & Talent Mobility: การใช้ประโยชน์จาก Gig Talent และการทำ Talent Mobility เป็นสิ่งสำคัญ. "กิ๊กกับคนเก่ง... จะเจริญ".

การคำนวณต้นทุนและผลตอบแทน: ควรคำนวณต้นทุนของตำแหน่งงาน และประเมินผลตอบแทนทางการเงินที่ตำแหน่งนั้นจะสร้างให้องค์กร (เช่น สร้างรายได้ หรือลดต้นทุนได้เท่าไร). เครื่องมือใน People Management Survival Kid สามารถช่วยในเรื่องนี้ได้.

7. การจัดลำดับความสำคัญของแผนพัฒนาคน (Winning Skill)

เน้นตำแหน่งสร้างรายได้: ในการพัฒนาคน ควรเน้นไปที่ ตำแหน่งที่ทำเงิน หรือตำแหน่งกลยุทธ์ ที่มีผลกับการสร้างรายได้และช่วยให้องค์กรฝ่าวิกฤตได้.

Winning Skill Development: แนะนำให้เน้นการพัฒนา "Winning Skill".

ทักษะที่นำไปปฏิบัติได้จริง: "Winning Skill คืออะไรครับ ทำเป็นสักแต่รู้สู้ทำเป็นไม่ได้". คือทักษะที่นำไปปฏิบัติแล้วสร้าง Performance และสร้างรายได้โดยตรง.

ทุกคนคือคนสร้างรายได้: องค์กรต้องมีรายได้ และ "ทุกคนคือคนที่สร้างรายได้ให้องค์กร". คนที่นำมาซึ่งรายได้คือหัวใจสำคัญที่ต้องให้ความสำคัญ.

Reskill/Upskill: ช่วงเวลาที่ยากลำบากเป็นโอกาสในการทำ Reskill (ปรับทักษะใหม่), Upskill (ยกระดับทักษะ) และสร้างทักษะใหม่ให้คน. หากทำได้ องค์กรจะได้คนเก่งเต็มบริษัทเมื่อผ่านพ้นวิกฤตไปได้.

8. การสื่อสารในภาวะวิกฤตและการปรับบทบาทการทำงาน

ความโปร่งใสและตรงไปตรงมา: พนักงานทุกคนต้องการให้องค์กรพูดกับตัวเองอย่างตรงไปตรงมา. การสื่อสารที่ดีที่สุดคือ "Transparent ตรงไปตรงมา แล้วด้วยความตั้งใจที่มันชัดเจนนะ ตั้งใจที่ปรารถนาดีกับองค์กร".

สร้าง Sense of Urgency: การสื่อสารเป็นหัวใจสำคัญในการสร้าง "Sense of Urgency" (ความเร่งด่วน). ต้องบอกให้ชัดเจนถึงสถานการณ์ที่เผชิญอยู่ และสิ่งที่ทุกคนต้องทำเพื่อเห็นการเปลี่ยนแปลง. อย่าปล่อยให้พนักงานรู้เมื่อสายเกินไป.

ขอความร่วมมือและแรงบันดาลใจ: บอกให้พนักงานทราบว่าจะต้องช่วยกันอย่างไร เพื่อผ่านพ้นวิกฤตไปได้. ผู้นำที่สามารถใช้คำพูดสร้าง แรงบันดาลใจ จะได้เปรียบ เพราะความสามารถมนุษย์อย่างเดียวอาจไม่พอในช่วงเวลาที่ยากลำบาก.

Multitasking และการปรับบทบาท: หัวใจสำคัญคือ Mindset และ Sense of Urgency. หากพนักงานมีความรู้สึกร้อนหนาว และรู้ว่าต้องทำอะไร พวกเขาจะไม่เกี่ยงที่จะปรับวิธีการทำงาน พัฒนาบทบาทหน้าที่ ขยายขอบเขตความรับผิดชอบ และปรับ KPI.

จาก Silo สู่ Cross-Functional: เดิมเคยทำงานเป็น Silo (แยกส่วน) ต่อไปต้องทำงานแบบ Cross-Functional (ทำงานข้ามสายงาน) และปรับตัวปรับบทบาท. การสื่อสารและการพัฒนาทักษะจะช่วยให้คนไม่กลัวการเปลี่ยนแปลง. หากยังมีคนที่เป็น "Timer" (ไม่ปรับตัว) ก็จะช่วยให้ประเมินบุคลากรได้ชัดเจนขึ้น.

ขอขอบคุณทุกท่านสำหรับข้อมูลและแนวทางที่เป็นประโยชน์ในการบริหารจัดการบุคลากรเพื่อฝ่าวิกฤตครั้งนี้